商業社會中的事物都不是孤立靜態存在的，我們在看到一個現象的時候應該進階看到它與其他現象之間的關系，以及這些關系背后的規律。只有擁有了真正的全局觀,才可以站在未來看當下，對所處行業有個清醒的認知，對公司的專利布局規劃也會更加精準。接下來，我們就試著從四維角度的“全局之眼”來思考一下，如何進行專利布局規劃？

      “專利布局”一直是業界比較熱門的議題，實務中有的主張按部就班地用Ove Granstrand教授的模式套路進行，也有的按照自家秘籍深耕細作，本文嘗試從思考工具與管理方法的應用這一角度談談專利布局的系統化作業方法。

       在傳統時代，很多成功崛起的企業的商業模式運作通常是一個從1到N的過程，通過競爭不斷擴大自己的市場影響力。而在現在的互聯網時代，那些頭部企業、獨角獸企業卻是拼力從無到有、從0到1的創新來取得市場優勢，其攫取商業利益的核心手段大都服務于如何能夠建立及鞏固自身的壟斷地位。那成為一個壟斷企業可以通過哪些路徑哪？彼得·蒂爾(Peter Thiel)給出的答案是，擁有專利技術、建立網絡效應、利用規模經濟或者具有品牌優勢。對于一個想要成為具有壟斷地位的企業來說，上述選項可能并非唯一，我們就暫且讓有企圖心的企業從上述四種路徑中選一條吧，從預期成本與達成概率方面考慮，成熟市場競爭環境中的大多數企業的決策者通常會優先選擇利用專利制度來實現自己的“壟斷”地位。

       如何有效地利用專利來制約競爭對手、獲取市場壟斷優勢，在很大程度上依賴于專利布局的規劃與高效執行。專利布局的規劃與執行是一項系統性、實踐性很強的活動，業界有兩種比較典型的作業方式，第一種：直接從自家的核心技術或重點產品入手，在自己的技術能力可及的情況下，從所選定技術產品的各組成部分下手、并從中找到可以創新改進的地方，運用各種創新方法產出多個技術方案；第二種：從一個具體的創新點出發，梳理出這個創新點所關聯的各個方面，再從每個關聯點中找到可以創新改進的地方，運用各種創新方法產出多個技術方案。

      顯然，這第一種方式關注的是布局廣度，但僅從自身所認知的核心產品或技術出發，會較容易造成專利布局方向偏差以及產業鏈專利布局不足，而對于上述關注布局深度的第二種方式，卻需要面對在市場快速更新變化時，自己所認為的高價值創新點很可能已經喪失了市場需求，如果對該創新點替代方案的專利布局也缺失的話，自身企業將要面對的就是失去市場競爭優勢或是直接被踢出局。對于所有創造價值的企業來所，專利布局不是一個簡單方式的選擇與組合，也不是從Ove Granstrand教授所提六種模式中直接套用就能夠找到適合自身企業的專利布局完美解決方案。那不選擇現有的成熟框架，要如何進行專利布局哪？對于企業的管理者以及知識產權策略制定者來說，應該認識到這需要運用不同的思考方法與流程管理來進行規劃、執行及檢驗。

       商業社會中的事物都不是孤立靜態存在的，我們在看到一個現象的時候應該進階看到它與其他現象之間的關系，以及這些關系背后的規律。只有擁有了真正的全局觀,才可以站在未來看當下，對所處行業有個清醒的認知，對公司的專利布局規劃也會更加精準。接下來，我們就試著從四維角度的“全局之眼”來思考一下如何進行專利布局規劃。

1，二維角度的關聯之眼

       關聯之眼是指事物之間都不是孤立存在的，而是以某種關聯性相互作用著。用關聯之眼看清事物，也就是說將產業內的“人”和事對比著來看，例如：自己企業所提供的社會價值與競爭者有何異同，自己企業的產品與市場上的主流產品及潛在主流產品有何異同，自己企業的市場運作活動與主要競爭者及新進競爭者有何異同，自己企業的產品專利部署與主要競爭者及新進競爭者有何異同。從上面多個層面的對比分析得出，自己企業的專利部署現狀與自身產品迭代規劃的匹配程度，自己企業的專利部署執行力（用速度、準度、精度來衡量）相對于主要競爭者及新進競爭者的優劣程度。經過全面的對比分析后，對企業自身、主要競爭者、新進競爭者、乃至客戶、供應商的專利部署狀況有個全面的掌握，進一步開展針對現有產品技術及目標產片技術的專利布局。

2，三維角度的整體之眼

       整體之眼是指要素加上若干要素之間的關聯構成了系統，并形成“輸入、黑盒、輸出”三個物體。用整體之眼看透黑盒，將整個產業作為一個整體來看待，“創造價值”產業受到自身生命周期的約束，同時在其他“傳遞價值”產業的催化下會不斷涌現更多創新方案，乃至新的“創造價值”產業。半導體產業在摩爾定律與洛克定律的的驅動下不斷進步推進了大半個世紀，該產業的上中下游廠商都在預期的技術發展路線上提出各種創新解決方案，一切都是那么確定及有序。但在基于硅芯片的半導體產業在近些年還是觸到了天花板，行業內開始被動的尋找硅的替代物，例如銻化銦(InSb)、銦砷化鎵(InGaAs)、納米管、石墨烯都已成為各大研究機構的重點研究對象，整個行業的變革也會隨即到來，這個時候再在基于硅的成熟產業鏈上進行專利部署就屬于下策了。

      當然，還有另辟蹊徑重塑半導體產業的創新者，比如麻省理工學院的高級研究人員湯姆奈特（Tom Knight），他就覺得現在這種由自上而下的權威控制的芯片制造方式已經到了極限，未來想要進一步提高計算機的性能很有可能會借助生物學的技術，也就是用生物活細胞的那種精密的天然運算能力，來重塑半導體領域及計算機行業。整個產業所產出的終端產品很可能存在著被顛覆的可能，它會是已經由“早期接受者”使用的現在看來還不那么完善的“小對象”，也會是另外一個完全不搭界領域提供的全新產品。所有市場上的產品可都是為了滿足消費者的一個“需求”，只要能給消費者帶來更好的體驗，本性使然的消費者都會對體驗更好的產品趨之若鶩。

       在擁有暢銷品的企業看來，自己的產品更具“高性價比”、市占率又高，其它競爭者也被自己完善的專利布局所阻隔，但當滿足長尾效應的產品慢慢侵占你的市場份額時，你的專利布局在此時就已經演化成了“馬奇諾防線”。還有一點，跨界創新技術方案會越來越多，嘗試跨領域、跨行業提出技術解決方案也會被更多的行業大佬所采用，不管企業自身是行業內的主流玩家還是新進者，都應嘗試跨領域地尋找技術解決方案，同時配套適宜的專利布局措施。

3，四維角度的動態之眼

        動態之眼是指一個系統的要素和要素之間的關聯，并不是恒久不變的。用動態之眼看穿時間，所屬產業處在世界經濟格局中的哪個發展階段，整個產業大格局中的價值鏈是如何分布的，企業當下及未來能夠提供價值的產品和技術是什么，當對產業整體趨勢還不能形成預判時，不妨先對看上去很熱門的趨勢選擇相信，但要進一步分析其背后的規律，最終形成自己的判斷。實際情況是，這方面的苦思冥想之后能夠做出判斷也是不容易的，因為在固有的思維框架中加入了時間軸，使得真正的布局規劃難度陡然提高。

       所以，想要為專利布局定出戰略方向和規劃就需要企業的真正的“戰略設計師”來做出，這個人或者這個團隊能夠具有看清行業大趨勢的格局認知，能夠判斷出“對”的破局點，制定出清晰的執行路線圖，并且對于自身企業所處的產業到底是處于什么樣的地位及階段有著清醒的認識，要知道，產業變革的宏觀規律可是不以人的意志而轉移的。在我們所身處的這個“去中心化”互聯網時代，價值的傳遞方式以及滿足途徑可是完全顛覆于以往，更何況我們已經看到“人工智能時代”已經慢慢臨近。跳脫行業束縛看世界就顯得格外重要，所以就不能在僅滿足于現有產品或技術的漸進式創新途徑上進行專利部署，而是要深入挖掘互聯網化及人工智能化方面的客戶需求、自身可以調動資源進行研發的科技領域、主動嘗試針對現有產品技術的替代方案開展專利布局。

       理解了上面幾個思考維度，是不是就可以輕松開展專利布局了，顯然未必，這還是需要將整個思考過程流程化、系統化，再將每個階段產出的內容與結果高效整合，這時就凸顯出專業系統與分析工具的重要性，如果僅是基于創新點、產品或技術來開展，所布局落腳點與延伸范圍的合理程度或者說目標實現概率通常是不高的，但借助經典的商業管理工具來執行專利布局就在很大程度上提高了成效，以下就舉例介紹利用PDCA戴明循環與SMART原則來系統化執行專利布局的方法。

一、確定目標

1.1 收集數據

       1） 檢索所在產業的基礎及近況信息，找出所在產業上中下游的重點廠商（通常選出前三位，還包括自己企業的客戶與供應商）并確定其實體區域分布；

       2）檢索所在產業的行業重點產品與核心技術，找出重點廠商的產品種類與技術類型并確定其產品的市場分布及技術應用市場分布；

      3）檢索重點廠商的上下游關聯企業的產品技術信息、投資并購信息、合作及訴訟相關信息；

      4) 檢索目標產業（所在產業的產品的替代產品所屬行業）的基礎及近況信息，找出目標產業上中下游的重點廠商并確定其實體區域分布。值得注意的是，在辨識目標產業中哪些廠商屬于關注重點時，不要拘泥于其屬于供應鏈的哪個層級以及產業鏈的哪個部分，因為多數情況下這種新產品本身的成熟度還不高、產業結構及規模還在劇烈變化中，重點是看這類廠商的產品或者是研究成果是否更好地滿足人們的需求、是否符合互聯網技術及人工智能技術的發展趨勢、是否屬于科技領域未來發展硬趨勢，是否符合戰略決策人的判斷標準；

      5）檢索所在產業重點廠商的專利及專利申請；

      6）檢索所在產業重點產品與核心技術的相關專利及專利申請；

      7）檢索目標產業重點廠商的專利及專利申請；

      8）盤點自己企業的重點產品與核心技術，確定自己產品的市場分布及技術應用市場分布，找到自己的核心優勢并重新定義自己的價值與產品；

      9）盤點自己企業的專利及專利申請資產。

1.2 建立框架及分析內容

      1) 建立產業鏈與區域的二維矩陣，對所在產業重點廠商的重點產品與自身企業的重點產品進行比對分析，對所在產業重點廠商的核心技術與自身企業的核心技術進行比對分析；

      2）建立產業趨勢與時間節點的二維矩陣，對所在產業關鍵零組件、終端產品、重點產品與自身企業的產品迭代進行比對分析，對所在產業核心技術與自身企業的核心技術進行比對分析；

      3）建立區域與時間節點的二維矩陣，對所在產業重點廠商、重點廠商的關聯企業、自身企業的合作、投資、并購、訴訟活動進行標的物比對分析；

      4）建立價值鏈與區域的二維矩陣，對目標產業重點廠商的重點產品與自身企業的重點產品進行比對分析，對目標產業重點廠商的核心技術與自身企業的核心技術進行比對分析；

      5）建立價值鏈與時間節點的二維矩陣，對所在產業重點廠商、目標產業重點廠商及自身企業的產品進行比對分析；

      6）建立所在產業的產品結構與技術結構的二維矩陣，對其中重點廠商的專利分布與自己企業的專利分布進行比對分析，對其中重點產品的專利分布與自己企業的專利分布進行比對分析，對其中核心技術的專利分布與自己企業的專利分布進行比對分析；

      7）建立目標產業的產品結構與技術結構的二維矩陣，對其中重點廠商的專利分布與自己企業的專利分布進行比對分析。

1.3 鎖定目標

      1）綜合 “建立框架及分析內容”中的1-5的分析結果，判斷出自身企業應該布局的 “點”（ 產品/技術矩陣圖中的具體范圍）；

      2）綜合 “建立框架及分析內容”中的6-7的分析結果，同時參考“收集數據”中第3部分及第8部分內容，判斷出自身企業現階段及下一階段（企業根據自身需求進行設定）需要布局的 “點”（ 產品/技術矩陣圖中的具體范圍）。

1.4 制定計劃表

      鎖定了目標，接下來就進入具體的布局產出階段，在此，可以借用SMART原則對布局產出的執行進行規范，制定出的計劃表要符合以下要求：

      1）對于應該布局的 “點”與需要布局的 “點”進行取舍或者組合，最終要形成一個具體的明確的范圍，在本輪布局完成之前不做變更與檢討；

      2）對于已明確的“產品/技術矩陣圖中的具體范圍”定出具體專利主題與相應數量的要求，并制定具體的責任部門與責任人；

      3）對于擬定的專利主題與數量要求必須與企業自身研發能力及配套的知識產權產出能力相適應，最好在計劃制定時就由研發人員與知識產權人員來主導，并在規劃制定后得到研發與知識產權部分負責人的確認；

     4) 對于擬定的專利主題與數量要求必須與企業產品技術發展規劃及市場營銷部署相適應，最好在計劃制定時就參考相關部門人員的意見，并在規劃制定后得到研發、市場及執行長的確認；

     5) 對于已明確的“產品/技術矩陣圖中的具體范圍”的專利主題與相應數量產出，制定出具體的產出時間表，并制定檢討周期與交付期限。

二、“破局點”構建與實施

2.1 搜集技術問題點

      在“專利布局產出計劃表”制定后，各相關責任人就可以分頭行動了，每個責任人可以從以下方面入手：

      1）找出自己所負責“產品/技術矩陣圖中的具體范圍”內的產品功能實際需求與常見技術問題；

      2）找出自己所負責“產品/技術矩陣圖中的具體范圍”內的自家企業產品功能需求與常見技術問題；

     3）找出自己所負責“產品/技術矩陣圖中的具體范圍”內的專利及專利申請所解決的技術問題，特別是發明人關注度較高的那些技術問題；

      綜合考慮自身研發能力、可調配資源等必要因素，選定并列出自己團隊在本輪布局中針對所負責“產品/技術矩陣圖中的具體范圍”的目標技術問題。

2.2 提出解決方案

      這一步，考驗研發人員創新能力的時刻到了，目標技術問題也已明確，接下來就是運用各種創新工具，例如Triz、“系統創新思維”、“頭腦風暴法”、“思維地圖法”、“平行思維法”等等，提出各種具體的技術方案。

2.3 提出回避設計方案

       針對具體的技術問題提出幾個完整的技術方案僅是階段性產出，還需要進一步對該技術方案進行回避設計推演，盡自己團隊的最大力量提出盡量多的回避設計方案，對原始技術方案進行優化的同時，對于最終能夠確定的回避技術方案也形成具體的技術方案，將該原始技術方案及其相關回避設計技術方案作為“技術揭露提案包”一并提交，也可以先后提交但要對相關案件進行備注，方便知識產權部門人員知曉各提案的關聯。研發人員最好可以按照知識產權部門的要求提交完整的“技術交底書”，或者在企業內部技術資產管理系統進行技術揭露提案，同時在研發部門內容也應建立系統的創新成果管制，方便下一輪專利布局到了此步驟時進行比對、優化及高質量的產出。

2.4 查新

        知識產權部門收到各個研發單位提交的“技術交底書”、 技術揭露提案、或者是“技術揭露提案包”后，對各技術方案的“新穎性”進行前案檢索，對于初步判定不具有新穎性的技術揭露提案與研發部門的提案人進行商討，在確認該技術方案沒有新穎性后進行結案處理，或在研發部門提案人補充了能夠克服前案（包括所能檢索到的其他前案）技術說明后再進行后續步驟。

2.5 技術方案保護型態評估

        對于判定具有新穎性的技術提案，可以從“技術可專利性”、“技術可還原性”、“技術不可或缺性”、“技術不可替代性”及“技術不可回避性”五個方面綜合考慮各技術方案所適宜的形態布局，也就是選擇專利、商業秘密、著作權或者其組合形成對應的知識產權提案。

2.6 專利申請時機與區域評估

        在確定了知識產權提案技術方案的保護型態后，知識產權部門應會同研發部門、市場部門等相關部門人員進行該提案的專利部署區域以及專利申請提出時間進行規劃。同時還要考慮利用各國專利制度的特殊規定，例如美國的臨時申請、分案申請、加速審查，中國的分案申請、優先審查等，以及各國對計算機程序和商業方法等方面的專利保護特殊規定。知識產權部門的專利工程師在確認規劃完成后應盡快生成對應的各國專利提案。當然，如果企業自身已經制定了詳盡的專利的提出及部署原則，專利工程師就應該按照要求盡快生成各國專利提案。

三、 “破局點”生成及檢討

3.1 專利提案權利布局構建及權項模擬

      對于已生成的各國專利提案，可以先進行權利布局構建，也就是擬定專利提案的各獨立權利要求所對應的產品型態、保護客體、必要技術特征、以及能夠匹配的目標企業類型。在確定專利提案布局的各構建要素后，進一步擬定專利提案各獨立權利要求的主要附屬權利要求，并且明確各獨立權利要求與其附屬項的附圖圖示要求。

3.2 專利申請

       專利工程師在完成了專利提案權利布局構建及權項模擬后，就應該按照要求盡快完成專利申請作業，爭取較早的專利申請日。

3.3 專利布局成果驗證

       建立專利布局成果產品技術矩陣圖，分析得出布局已形成部分與未完成部分，并分別對兩部分總結進行清單化呈現。

四、布局檢討

      4.1 對于專利布局已形成部分總結成功部署經驗，進行標準化；而對于未完成部分，則分析其原因，對于企業自身問題則提出適宜的解決方案及執行步驟，解決問題的目的應集中在提出更好的技術解決方案及撰寫出高質量的專利文件；對于技術問題則導入下一個PDCA循環去解決。

      4.2 除了通過自己申請專利獲取專利權以外，還需進一步檢討其它方式獲取專利權的可行性，例如：通過專利轉讓獲得他人已有專利；通過企業并購等方式獲得其他企業擁有的專利；通過技術合作等方式合法使用他人專利；通過企業聯盟合法使用專利池中的專利；通過專利許可獲得他人專利實施許可。

       這一輪專利布局執行下來通常會讓各環節的執行者深感疲憊，但是作為決策者領路人對于“數一數二法則”的殘酷是深刻領悟的，在對本輪專利布局復盤后只能引導著團隊再重復上述步驟一至三，開展新一輪的專利布局，為贏得更穩固的市場地位創造有利條件。

       總結：我們的未來正在已前所未來的速度發生著變革，山本穰一在“爆裂”一書中提到，未來社會的發展是不對稱的、復雜的、不確定的，他給出的藥方是用九大原則來探尋應對方案，并秉持務實精神進行創新工作。在科學創新領域，我們不妨先選擇相信未來的“硬趨勢”，即去物質化、虛擬化、移動化、產品智能化、網絡化、互動化、全球化以及匯聚化，結合自身能力與優勢，用山本穰一提出的九大原則來探尋“軟趨勢”，將研發資源投入到硬趨勢下的產品技術創新，在產品技術研發以及市場運作的過程中，使用上述專利布局方法，讓企業自身爭取到市場中階段性的“壟斷”地位。當然，PDCA戴明循環與SMART原則并不是唯一的選擇，其它合適的分析工具也可以嘗試使用，更優化或是全新的專利布局方法有助于企業更好地應對紛繁復雜、急劇變化的商業世界。